提供给不同的人一般会有不同的决策结果。相反，仅靠死的制度是无法保证决策思维的正确方向的，常常是发现错误的时候，实际上已造成了损失，也就是说这时你尽管可以撤换ceo，但你的纠错是以损失为代价的。

4。监督成本太高

在现代企业中，决策的做出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这含带一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本（当然包括推行此制度的信息成本和协调成本）为代价，其好处是或许能降低决策的风险。而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。

前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清；决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定；决策人个人的有限

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矗财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，企业领导者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。

5。决策制度在中国难以落到实处

中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。指的是企业领导者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各种新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至在企业内部成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。

但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。

我们讨论决策制度的不完美性，并不是要否定制度的重要性。目的在于提醒企业领导者不论有没有制度或制度的有效性如何，聪明的做法是在做决策前就尽量避免“事后诸葛亮式事件”的发生，自觉依照决策的科学规律办事，建立科学的思维框架，这才是从根本上降低决策风险，提高决策成功度的有效途径。

正是市场的不确定性构成了企业经营的挑战性，企业经营就是在这种风险和机会并存的不确定环境下进行的风险决策活动。企业领导者的主要职能就是要通过自己的风险决策，使企业对市场的不确定性做出适当反应，从而获得利润。但是，企业领导者常常极易受利润的诱惑，而忽视了同时暗藏的风险。尤其对那些已有一定成长规模的企业来说，这时的企业领导者很容易头脑发热，大赌一把，甚至于铤而走险。中国的明星企业为什么短命，很大程度上也有这种因素。诚然，冒险精神确实是企业家的一种可贵品质，但仅有勇气是远远不够的。，因为企业里最大的风险莫过于来自企业领导者本人的决策思维风险。而且这种决策风险在性质上属于那种无法用概率分布来描述的风险。

北京大学梁能教授认为，在公司治理结构的激励机制和决策机制之外，企业领导者的认知模式是企业绩效上升或下降以及长远和持续的主要因素。美国汽车大王亨利。福特就是一个明显例子，按道理，他本人就是企业的最大股东，搞好企业是其根本利益所在，出问题的显然不是制度。而恰恰是他的思维方式僵化阻碍了企业的进一步发展。

每个成功的企业领导者都有其一套特色的理论，这个理论固然是其所赖以成功的骄傲资本，但也是其思维定势、僵化的原因。而且这种思维的框架一旦形成，往往使企业领导者在做决策时，很难摆脱以往成见的影响，从而做出不正确的决策。

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知识总是落后于实际，人要掌握全部规律非常困难。有一则寓说，一天夜里，有人在一盏路灯下找钥匙，一过路人问，你能肯定钥匙就丢在这盏路灯下面吗找钥匙的人答：不能肯定，但这是唯一有亮光可供我寻找的地方。这则寓形象地告诉我们，知识的有限性决定了决策的条件有限性。决策成功的有限性，说明了认知的重要。

当企业领导者感到自己知识不够、认识水平有限时，就需要借助各种专家的知识。但是，企业内部的任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为历史的必然。这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。于是，许多国家出现了“智囊团”“思想库”“咨询机构”等。

过去对企业领导者的要求是“多谋善断”。由于现代决策的复杂性和现代咨询业的蓬勃发展，“多谋”的任务不断向智囊、咨询人员转移，这些人凭借集体的智慧和科学技术知识，为企业领导者（包括决策机构）提供及时而可靠的信息和建议，而决策者的主要任务越来越趋向于“善断”。智囊、咨询人员所必备的是